Beispiele meiner Arbeit

Aus zwei Teams ein gemeinsames Team machen

Ich habe ein Team übernommen, das aus zwei zuvor getrennten Teams bestand.

Die eigentliche Herausforderung war nicht das Organigramm. Es ging darum, aus zwei Gruppen ein gemeinsames Team zu entwickeln.

Ich habe dabei bewusst darauf gesetzt, Unterschiede sichtbar zu machen, Vertrauen aufzubauen und gemeinsame Verantwortung entstehen zu lassen.

Das Team wuchs später auf rund 30 Mitarbeitende und verantwortete vier fachliche Schwerpunkte.

Für mich war das eine wichtige Erfahrung: Zusammenarbeit entsteht nicht dadurch, dass man Menschen organisatorisch zusammenführt. Sie entsteht, wenn Menschen anfangen, sich als Teil eines gemeinsamen Ganzen zu verstehen.

Eine Lücke schließen, die niemand offiziell hatte

Im Unternehmen gab es die Möglichkeit, sich bei persönlichen oder beruflichen Herausforderungen durch externe Coaches unterstützen zu lassen – allerdings vor allem für disziplinarische Führungskräfte.

Für fachliche Führungskräfte, Projektverantwortliche und Mitarbeitende ohne Führungsrolle gab es diese Möglichkeit nicht.

Ich sah darin eine strukturelle Lücke.

Gemeinsam mit zwei Kollegen habe ich deshalb ermöglicht, dass sie eine Coaching-Ausbildung absolvieren konnten.

Daraus entstand ein internes und vertrauliches Coaching-Angebot, das Mitarbeitenden bei Konflikten, schwierigen Situationen oder anderen Herausforderungen Unterstützung ermöglicht.

Ich habe damit nicht selbst ein neues Angebot geschaffen, das von mir abhängig ist. Ich habe eine Fähigkeit im Unternehmen aufgebaut, die heute eigenständig weiterwirkt.

Anforderungsmanagement gemeinsam weiterentwickeln

Anforderungen an Software entstehen in vielen Bereichen eines Unternehmens – bei neuen Anwendungen, Weiterentwicklungen und auch im Rahmen von Ausschreibungen.

Gemeinsam mit meinem Team habe ich deshalb eine bereichsübergreifende Arbeitsgruppe aus Anforderungsmanagement, Testmanagement und Softwareentwicklung aufgebaut.

Zunächst ging es um Grundlagen: Wie formulieren wir Anforderungen besser? Was brauchen Menschen, die Anforderungen aufnehmen? Wie schaffen wir Nachvollziehbarkeit und verbessern die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Disziplinen?

Entstanden sind unter anderem ein Katalog nichtfunktionaler Anforderungen, Hilfestellungen für die Anforderungsdefinition und gemeinsame Best Practices.

Das Thema hat dadurch im Unternehmen deutlich mehr Sichtbarkeit bekommen.

Die Arbeitsgruppe hat inzwischen einen eigenen Verantwortlichen und arbeitet eigenständig weiter.

Eine Abteilung neu ausrichten

Als ich meine heutige Abteilung übernahm, hatte sie viel Potenzial, aber wenig Akzeptanz im Unternehmen.

Die Abteilung ist eine Querschnittsorganisation mit vier fachlichen Schwerpunkten: Projektmanagement, Testmanagement, Architekturmanagement sowie Softwareentwicklung und Servicemanagement.

Gemeinsam mit meinem Team haben wir begonnen, die Strukturen, Standards und Best Practices über diese Bereiche hinweg neu zu ordnen und zu konsolidieren.

Das Servicemanagement haben wir wieder stärker auf seinen eigentlichen Mehrwert ausgerichtet. Gleichzeitig haben wir begonnen, Wissen und Erfahrungen aus den einzelnen Disziplinen zusammenzuführen.

Heute geht es im nächsten Schritt darum, dieses Wissen unternehmensweit nutzbar zu machen – durch bessere Qualitätsstandards, Prozesse, Quality Gates, Kennzahlen, Audits und den gezielten Einsatz von KI.

Die Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen.

Gerade das finde ich spannend: Nicht nur eine einzelne Abteilung besser zu machen, sondern Strukturen und Fähigkeiten zu schaffen, von denen langfristig die gesamte Organisation profitieren kann.